為什么要請遠道的和尚來念經
09-06
在企業發展史上，有一個這樣的傳奇。1923年，美國福特汽車公司的一臺大型電機發生故障，老福特集中了公司里的所有工程師多次“會診”，也從其他一些大公司請來行家查看，均無結果。不得已從一家小公司請了一個名叫斯特曼斯的人來試試。斯特曼斯只帶來了一塊塑料布，幾支粉筆，在電機旁觀察了一下，在馬達上劃了一道線說：“請打開電機，沿線將里面的線圈減少16圈。”多出的線圈去掉后，電機果然恢復了正常。斯特曼斯的酬金是l 000美元。負責此事的經理甚是不滿，便讓他填寫材料費用單。斯特曼斯寫道：“畫一條線，一美元；知道在什么地方畫線，999美元。”經理便將這個單據上報老福特那兒，老福特不但欣然簽字，還對斯特曼斯一見鐘情，執意要把他留在福特公司。斯特曼斯說自己所在的那家小公司雖然規模不大，但公司對自己一向很器重，所以不能離開。話音剛落，老福特就迫不及待地脫口而出：“那好吧，我把你們整個公司都買下來就是了。”
人們在引用這個案例時，經常是從老福特求賢若渴的角度來分析人才對于企業發展的重要性。其實，它還有一個在企業管理中普便遇到的問題，便是負責此事的經理對斯特曼斯那1000美元的態度。老福特以買下整個公司為代價挖到斯特曼斯這個空降兵，給福特公司帶來什么樣的震動！
在現實的企業管理中，那些想實現轉型、升級的企業家，如果想在快速發展的同時實現轉型、升級的目標，單純依靠內部人才的培育很難實現自己的宏愿，尋找“斯特曼斯”就成為其必然的選擇。但是，斯特曼斯這樣的人由于其個人能力或者技術思想、行事風格，很容易打動正在求賢若渴的企業家。成功企業家或政治家都有一個共同的特征——富有煽動力，他能見小知微的從一個小小的感性細節識別人才，并把對方鼓動得激情澎湃。要吸引人才只能“高薪或者高職位”，自然會給原來的秩序帶來沖擊。企業家的鼓動性主要體現在職位與薪水上。
任何一家正常運作的企業，都有一套行之有效的運作秩序，并且這種維持企業正常運作的稚序并不是外部強加的，而是經過內部人員能量之內間的彼此磨合才得以形成。因此，在百年的公司發展史上職位矛盾由來已久，薪水矛盾更是人才管理的頭等大事，林林總總，復雜多變。一個團隊養成的習慣是根深蒂固，有創業元老因素，有家族管理的親情成分。種種加起來的因素，非常容易造成高薪并沒有給企業帶來明顯效益和“斯特曼斯類人才”不能發揮能力不適應企業的雙重糾葛。
薪酬管理是連接企業與員工的紐帶，是公司戰略的一個組成部分。只有良好設計的薪酬管理制度才有助于降低企業人員的流失，并吸引人才，減少企業的內部矛盾，增強企業凝聚力。但是一個人才什么樣的技能或者見識應該值多少薪水，普天下沒有一個量化的標準，這不僅是企業家的苦惱，也是企業內部經常遇到的矛盾。其實，對于企業的管理秩序來講，大多數員工扮演的是執行者和“守夜人”的角色，他們的業績取得更多的不是他個人有多厲害，而是所在的企業組織架構與運作慣性。人的技術和見識則是多年的積累在一定階段對企業的關鍵性貢獻。企業要長足的發展，每一個階段都有瓶頸，要解決這些瓶頸就需要有人靠多年的積累的技能或者見識及時解決。內部產生不了，為了節省時間只能請遠道的和尚。所以，遠道和尚的薪水之所以高，都是多年積累的結果。
至于這個和尚到企業之后，能不能分清哪些業績的獲得是靠個人能力，哪些業績的獲得是靠組織的環境、平臺和特定的團隊才取得的。他想要有效發揮作用，需要具備哪些基本的前提條件？哪些條件企業已經具備了，哪些還沒有？如果沒有具備，需要花多長的時間、克服哪些困難、付出哪些代價才能具備？這已經是另一個話題了！
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