四川廣安：把王派當事業
09-06
廣安市是一個剛剛由縣級升為地級的城市，現在城區人口二十幾萬。目前，在廣安銷售四五年的省外品牌新日、雅迪、綠佳、錫特。去年剛進入廣安的有綠源、愛瑪、臺鈴。本地品牌玫瑰之約、倍特等十幾個品牌相繼發力。二十余個品牌爭食年銷量大概只有6000余輛的市場，可謂是狼多肉少，短兵相接……
鐘情王派，眾里尋它千百度
自行車銷售在廣安市場已有半個多世紀的歷史，而電動車在廣安則十年不到。成都平原的電動車已經風靡一時的時候，我們丘陵地區才開始嘗試電動車。大家還沒有意識到電動車行業的市場潛力，做自行車起家的我僅是從增加一個品類的角度嘗試電動車。特殊的丘陵地形，電動車技術的不成熟以及消費者的認識，一年十幾二十臺的銷售量使比我更早嘗試賣電動車的幾個商家關門了，存活了下來的僅是我們3家主營自行車兼營電動車的。
05年每一個電動車品牌都是新的。不僅消費者這樣認為，經銷商也是一樣。由于離成都便利的原因，我選了一個在成都代理的“盼盼”電動車。當時電動車技術很不成熟，動力差，返修率相當高，所以嘗試失敗。我隔壁賣自行車的同行引進“雅迪”，賣得可以。這時我發現，雖然都是新品牌，但是品質的差異決定了品牌的未來。恰逢“王派”成都形象店開業，我去之后發現無論是外觀或者品質都明顯的高于其他品牌。經驗告訴我，選擇決定未來。通過對王派的進一步了解，尤其是對王派在其他市場蒸蒸日上的表現，我決定做“王派”。
區域差別決定著消費者對事物的認識。由于經營“盼盼”的失敗教訓，開始，在我的自行車店面前擺了六輛王派試銷。我們是川東丘陵地區，坡度比較大，幾乎每一個消費者進門的一個問題便是這車有沒有動力？二是充一次電能跑多遠？我的門店附近就有一個陡坡。顧客說如果這車能把這坡爬上來，我就買。王派的豪華款不論大小，都是用的12管控制器，而雅迪是用的6管、9管控制器。為了證明給消費者王派的性能，我每賣一輛車都要把輪胎氣加足，然后搭上顧客去爬我們門店附近的一個陡坡。在一次次的爬坡試驗中，王派過硬的質量和強大的動力征服了消費者，當年王派在廣安的銷量達到150輛左右，將以前賣得好的雅迪擊敗。
經過口碑相傳的產品才能形成品牌。王派質量過硬在廣安不脛而走，很快在消費者心目中形成共識。經營二年，王派銷量高達300余臺。其中一半是靠老客戶轉介紹購買的，另一半是靠試爬坡才買的。07年，新日在廣安投入較大，已經成為強勢品牌的王派和新日交上了鋒。所有的競爭都是產品的直面相搏。王派采用“你無我有，你有我優”的產品戰略推出了64V車型“羅馬金剛”，一舉震撼了廣安市民。在廣安市場擁有64V車型的僅王派一家，再一次取得市場先機。市場競爭中，機會成本是昴貴的。新日、雅迪一年以后才推出64V車型。用這一年的時間我們進一步鞏固了市場占有率一的地位。王派在廣安600余臺銷量已經牢牢的把持了一品牌的地位，消費者進店后基本不問這車能不能爬坡了，只看款式談價格。
跟進策略，模仿也是一種創新
隨著行業競爭的加劇，許多電動車品牌不僅重視了產品質量，而且拉開了店面，導購及整體形象的競爭。2010年年初，雅迪挾形象代言人之優勢開始在全國推行裝修，廣安雅迪也進行了裝修。雅迪官網也展示了1000平米的裝修樣板。以新形象出現的廣安雅迪生意好了很多，王派的老客戶也開始往雅迪跑。我覺得這樣下去肯定不行。雅迪重裝開業2個月后，我也開始做了裝修。在競爭中成本低的策略是模仿。模仿不僅降低嘗試風險，而且能夠取長補短。所以在經營過程中，合理的模仿也是一種創新。我就照雅迪官網上的樣板，借鑒了部分裝修設計，把它的黑色換成紅色，使其為我所用。王派的老客戶一看我是青出于藍而勝于藍，又紛紛回來了。雅迪的經銷商和我理論，鬧到派出所。派出所的警官說：“你這個裝修式樣又沒有申請專利，你可以這樣裝別人為什么不可以這樣裝呢？”雅迪經銷商無言以對。店面形象對品牌定位有一種天然的輔助作用。王派重新開業以后，進店率明顯提高了，價格也比以前高一些。王派1000余輛的銷量，已經占據整個廣安城區70％的份額，成了當地電動車的代名詞。
由于電動車行業發展不規范，過時行業標準影響著消費者。市場的淡、旺和當地的政策也是有關系的。08年四川出了一個超標車在5月1日前退市的政策，當時四川好多廠家都關門了，不敢進原材料、不敢生產，廣安的經銷商也都關了門。我判斷電動車作為一個民生產品，法不責眾——不服務大眾利益不合理的政策很難推行下去。俗話說“餓死膽小的，撐死膽大的”，加上公司也給我承諾，賣不掉可以退。在別人不敢進貨的時候，我大量進貨。在那段時期過后，市場份額又有了一個大大的推進。危機，危機，危險后面也可能是機遇。四川汶川發生了512大地震，全國上下都在抗震救災，所以我們又贏得了一段時間的戰略發展機遇期。
注重售后，四招決定勝負
電動車能不能賣得好，主要是看產品是不是能滿足消費者的需要。但擊敗競爭對手除了產品性能，服務同樣很重要。尤其是在產品同質化的電動車行業。有一個小故事讓我記憶猶新。當時廠里大功率的電動車只有48V，有個顧客買回去后大約十幾天，和他老婆在爬我們門店附近的那個陡坡的時候壞了，給我打電話。接完電話，我馬上騎上一輛新電動車去查看，只見客戶還推著電動車正在半坡上慢慢的走。我馬上把我騎的電動車給那個客戶，讓他騎到我店里等我，我就推著電動車在陡坡上走。那是夏天，把我推得滿頭大汗，大概用了20分鐘才到店里。經檢查是控制器的問題，換掉控制器后，客戶非常滿意的說：“劉老板，你這樣做生意肯定能發財，想不賺錢都不行！”客戶的這句話是對我的肯定，也給了我莫大的鼓勵，同時也讓我覺得做生意其實就是做人，做人成功了，做生意才會成功。
“服務到永遠。”海爾的崛起靠的不僅是產品，更重要的是服務。我的法寶——注重售后。在其他商家還沒有售后這個概念的時候，我就成立了專門的售后服務部。當時電動車的返修率還是相當高的，成立售后部的好處是提高客戶滿意度，更避免了客戶在門店上爭吵從而影響新客戶的購買意向。在我的售后部運行兩年后，其他競爭對手才設立售后部。我的第三個法寶---對老客戶的維護。冬天送手套，夏天送涼席；寒冬送溫暖，炎夏送清涼。但在我堅持2年后，同行就開始紛紛效仿。但我總是比我的對手想得更遠。我的第四個法寶---廣告宣傳。我的競爭對手到目前為止，沒有誰去我們廣安電視臺做過廣告，而我從四五年前就自費在我們廣安電視臺投放廣告，DM單更是常年不斷。這對于王派品牌知名度和影響力起到決定性的作用。
品牌與消費者產生關系的，就是產品。因此，每一輛王派售出去的電動車就是一臺流動的王派廣告車。為了加深老客戶對王派的再認識，前幾年賣出去的王派車后擋泥板上的商標牌基本都爛了、掉了或者是紅色變成白色了，我自費從廠里買來商標牌免費給老客戶安上，讓他繼續為我們做免費的流動廣告。
擺正態度 把王派當事業
商人謀利是天經地義的。但是，如果想謀大利，那就需要義了。09年王派占據市場份額越來越大的同時，我門店旁邊的新日電動車拉出橫幅“電池保修2年”。當時我就傻眼了，這無疑是一個搶占市場份額的好方法。我馬上致電當時的成都辦事處。他們的回答是：“我們只包一年。”怎么辦呢？如果不跟進，明顯的處于競爭劣勢。如果也承包二年，一年后的維修費用需要自己承擔。僅以經銷商的利弊算計。如果把王派當作事業來算，承保2年，雖然一年維修費用要自己承擔使總體利潤下降一些，但擴大的市場份額會把這些看得見的損失彌補上來。決策就是取舍。在取利存義之間，我選擇了后者，大肆向消費者承諾電池保修兩年后，我們70％的市場份額不但沒有太大下降，利潤還略有上升。轉眼到了2010年，新日電動車又在旺季8月的時候推出全線優惠車，4820豪華款發價2000元，而我們的4812小飛躍進價2160，面對對手的價格沖擊，我把原來3、4百元的利潤降到150-200元，采取“以價換量，以價保量”的辦法，同樣抗住了這一輪的沖擊。
隨著競爭越來越白熱化，和雅迪、新日、愛瑪、綠源等品牌的卷土重來，紛紛在我們市場形象店，王派的品牌影響力受到挑戰，再加上電動車的同質化程度較高，那么競爭的著力點在哪里呢？消費者關心的是質量、品牌、價格、售后。這對經銷量的要求一下子提升了。品牌的宣傳和價格的制定是由廠家來決定的，售后卻是由商家來做的。以售后為服務點，提升店面形象，導購技巧與促銷宣傳是系統競爭的一步，大力參加營銷培訓，密切與王派企業配合，加大溝通與市場促銷……大問題處理得及時就是小問題，小問題處理得及時就是沒有問題。我的促銷員3名，但是售后人員11名。所以同行還有一種說法，王派是靠售后做起來的，事實也的確如此。售后做得好不一定是成功的經銷商，但成功的經銷商，它的售后一定是做得很好的。這是我研究了很多經銷商后得出的結論。四川省青白江縣的一個縣級代理商，每年批發、零售總銷量達到2萬輛。他只有3名營業人員，但有28個維修工，8臺售后服務面包車，9個駕駛員。
“苦心人，天不負，百二秦關終屬楚。有志者，事竟成，三千鐵甲可吞吳。”從12年3月做廣安地區的代理以后，我團結了2個老的縣級代理商，發展了2個新的縣級代理商，在城區新開發了2個王派專賣店，召集大家在一起開會，共謀發展，統一思想，給大家分享了我在經營和銷售電動車方面的經驗和教訓，使王派在整個廣安地區持續擴大影響力。
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